3 questions à Jean Pralong, Directeur du Pôle recherche du Lab RH

Presse

3 questions à Jean Pralong, Directeur du Pôle recherche du Lab RH

 

Jean Pralong est Directeur du Pôle recherche du Lab RH. Il dirige, à l’EM Normandie, la chaire Compétences, Employabilité et Décision RH soutenue par Aksis, PerformanSe et Saven. Sa dernière étude mesure les impacts de la digitalisation des CV sur la prise de décision du recruteur. Et ses impacts pour le moins contre-intuitifs…

 

Sur LinkedIn, on peut accumuler les informations sur son profil. Est-ce une bonne idée ?

Oui et non. LinkedIn, comme tous les réseaux sociaux, ne limite pas la taille des profils. La tentation est grande, donc, de multiplier presque à l’infini les informations. C’est donc une opportunité pour avancer des informations qui vont aider l’algorithme et le recruteur. Mais c’est aussi risqué pour des raisons de qualité (on s’en doute) mais surtout de quantité. Dans notre dernière recherche, nous montrons que, lorsque les profils sont longs, la quantité d’informations à traiter excède les capacités attentionnelles des lecteurs. Dans ce cas, ils vont mobiliser des raisonnements simples et stéréotypés pour produire une décision rapide. Pour un poste de comptable, un gamer sera positivement jugé car son introversion et son névrosisme coïncident avec l’image, stéréotypée elle aussi, du candidat idéal, solitaire et concentré sur ses chiffres. Un footballeur, au contraire, sera moins apprécié : son extraversion et son goût supposé pour les équipes s’éloignent de l’image du comptable. Conclusion : la quantité d’informations est un labyrinthe dans lequel le recruteur risque de se perdre.

Les recruteurs ne savent-ils pas mieux que quiconque se méfier de leurs propres stéréotypes ? 

Les compétences et l’éthique des recruteurs ne sont pas en cause ici. Nous montrons aussi que, lorsque les profils sont courts, le peu d’informations à traiter rend possible une décision objective. Dans ce cas, les recruteurs analysent tous les éléments des profils ; ils discernent les informations pertinentes (les compétences), se méfient des profils illusoires et rendent des recommandations de recrutement justes. Ici, ce ne sont donc pas les croyances des recruteurs qui posent problème : ce sont la quantité d’informations et le temps disponible pour les traiter qui génèrent des décisions erronées. C’est donc sur ce terrain qu’il faut placer les progrès à accomplir : quelles sont les conditions de travail réelles des recruteurs ? Quel volume de candidats et de CVs doivent-ils traiter ? Il y a, de toute évidence, un seuil maximum d’informations que le recruteur peut gérer sans se tromper.

Comment le métier et la position de recruteur ont-ils évolué ?

C’est un paradoxe : les recruteurs d’aujourd’hui sont plus formés et informés que ceux d’hier. Ils sont donc, dans l’absolu, plus compétents. Mais le problème est organisationnel. Les recruteurs d’hier étaient des cadres chevronnés ; ils recrutaient pour une entreprise et ses besoins à court, moyen et long terme. Ils rendaient des comptes à un DRH. Le recruteur d’aujourd’hui est un junior, fournisseur de services face à des clients internes, les managers. Apparaissent des décalages de position hiérarchique, d’ancienneté et, en un mot, de pouvoir, qui posent problème. Sont-ils capables de convaincre que le candidat magique attendu par le manager n’existe pas ? Pour faire progresser les process, il faut prendre en compte ces aspects.

 

Vous pouvez consulter et télécharger l’ensemble de l’étude par ici :flèche_droite_pointe_bas:

Veuillez remplir tous les champs obligatoires.
L'email est invalide.