« Plus les gens pratiquent l’agilité, plus les taux d’engagement sont forts ! »

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Interview de Manuel Bougeard @Engie

Ancien diplomate et directeur de plusieurs cabinets ministériels, Manuel Bougeard est aujourd’hui directeur de la transformation RH et de l’intégration RH au sein de la DRH Groupe chez Engie. 

Holacratie, lean, visual management… Cette entreprise a développé en matière de prise de décision et d’organisation du travail des initiatives pour le moins originales pour un groupe de cette taille. Fausse bonne idée ou véritable miracle ? Le Lab RH lui a proposé de partager avec vous son expérience afin qu’il vous en dise plus sur des résultats plus qu’encourageants.

 

Engie a mis en place des méthodes d’organisation et de prise de décisions innovantes dans certaines de ses business units. Pouvez-vous nous détailler quelques exemples ?

Au sein d’un groupe mondial comme Engie, on essaie de diffuser les méthodes et les organisations reliées à l’agilité. C’est compliqué de le faire à l’échelle du groupe partout en même temps. Mais je peux vous donner trois exemples appliqués à des catégories professionnelles dont les sous-cultures sont fort différentes.

Le premier exemple a débuté voilà trois ans avec les traders en énergie du groupe Engie qui ont une sous-culture très particulière. Ils pratiquent dorénavant, pour une grande part, un mode d’organisation qui s’inspire fortement de l’holacratie, avec des cercles de management, des strates managériales extrêmement restreintes et des modes de décision basés sur l’intelligence collective et sur le consensus.

Le deuxième exemple dont j’aimerais vous parler montre lui que ce type d’initiative peut s’adresser à tous les publics. Elles ne sont pas réservées qu’aux cadres. Dans une filiale qui s’appelle Cofely, on a développé un programme qui s’adresse à des populations de techniciens qui sont sur des sites réalisant des services à l’énergie. On a créé un programme lean voilà quatre ans qui n’est pas du tout lié à l’idée de réduire les coûts, comme on pourrait le penser, mais qui est plutôt justement d’introduire les notions d’agilité, de brief, débrief et de management visuel dans les pratiques quotidiennes. L’objectif ? Proposer le meilleur service rendu aux clients possible et être en permanence ajusté avec leurs attentes. Cette entreprise a aussi mis en place 15 coachs en agilité sur une entreprise de 12 000 personnes. On investit donc sur cette population. 

Le troisième exemple, qui est celui que je pilote en direct dans l’une de nos transformation factories, est celui de la transformation des ressources humaines d’Engie. Nous avons mis l’accent sur l’empowerment de la filière RH. Nous considérons que c’est à la filière RH de s’emparer de ces sujets, de les diffuser dans nos organisations et de devenir exemplaire. C’est donc à elle de commencer par se transformer elle-même pour pouvoir ensuite transformer les organisations. Sur les 2 500 collaborateurs RH d’Engie, on en compte environ 500 qui sont entrés dans une démarche d’agilité et font évoluer leurs pratiques à partir d’un modèle d’agilité développé au sein d’Engie et ajusté à notre culture et à notre raison d’être. Le degré de maturité de l’équipe détermine la méthode retenue. On a ainsi développé nos propres outils de mesure et de formation à l’agilité dans un Engie Agility Process. Et on constate que désormais certains RH se positionnent à l’avant-garde de l’agilité dans notre Groupe, alors que c’était jusqu’ici plutôt l’apanage de la filière IT.

 

Ces initiatives ont-elles des effets mesurables ? 

On s’est beaucoup posé la question des KPI. Dans nos entreprises industrielles à dominante culturelle d’ingénieurs, hors KPI, point de salut : si on ne sait pas mesurer un impact avec des chiffres, on considère que ça n’a pas de valeur ! Nous conduisons un programme de transformation culturelle qui n’exclut pas la notion de KPI… Mais qui ne considère pas que le KPI doivent être au centre de tout. 

On a quelques chiffres qui montrent que les collaborateurs sont très attachés à notre projet en général. Sur la mesure de l’engagement, par exemple, de notre filière, on sent que plus les gens pratiquent l’agilité, plus les taux d’engagement sont forts. Et ça, on sait l’observer. Par ailleurs, on a d’autres chiffres qui mesurent notre capacité à être business leader, notamment le nombre de contrats dans lesquels la RH a joué un rôle clé parce qu’elle a eu une réponse aux clauses sociales. 

On a essayé de dépasser ça parce que l’on s’est rendu compte qu’il est très difficile d’établir des causalité entre le « j’ai une démarche agile et j’ai un impact business », quelle que soit la fonction concernée. Par contre, on observe des corrélations très fortes, avec des présomptions dont on a fait nos convictions. Ainsi, lorsqu’il y a de l’agilité et que cette démarche est continue et profonde, l’impact de la performance augmente fortement. Un exemple : avec nos tradeurs, l’instance où il y a le plus de démarche agile, c’est en Italie. Ils ont choisi leur leader, ils ont choisi leur mode d’organisation. Et c’est là que les résultats financiers sont les plus élevés, de manière durable ! 

Chez les techniciens, on a pu observer que dans les agences de Cofely, où la démarche agile est la plus déployée, les résultats en termes de croissance de business sont les plus élevés. Ça, c’était avant la crise. Et pendant la crise, on a constaté que c’était les plus résilientes. C’est là que la baisse d’activité et du chiffre d’affaires et des marges a été la plus faible : brief, débrief, on réadapte en fonction de ce que veut le client tout le temps, au plus proche de ses besoins. On s’ajuste si les collaborateurs sont malades ou ne peuvent venir parce qu’ils doivent s’occuper de leurs enfants et on s’ajuste beaucoup plus souplement, ont répondu aux clients. Donc on est meilleurs en business.

Au sein des équipes RH, mon troisième exemple, on a lancé la démarche voilà un an seulement, les choses sont encore trop récentes pour en tirer des conclusions définitives, mais la crise de la Covid-19 a été un moyen, un moment pendant lequel la fonction RH était appelée à être extrêmement réactive. Et on a observé que c’est là où la démarche agile était soit engagée, soit la plus engagée, que la fonction RH a été plus que réactive, proactive même. Et qu’elle a joué un rôle stratégique encore plus élevé que ce que les circonstances exigeaient. L’agilité est en train d’entrer dans notre ADN RH. 

 

Est-ce que vous pensez que le moment que nous vivons avec la crise de la Covid-19 est propice pour mettre en place ce type d’innovation, les approfondir ou au contraire, pas du tout ?

La crise est un accélérateur de transformation, mais qu’on n’est pas dans un phénomène linéaire. Donc c’est compliqué. A la fois, certaines forces de résistance au changement perdent tout argument. Si on prend l’exemple du télétravail, certains considèrent que c’était un facteur de performance et d’autres que c’était une vaste fumisterie. Aujourd’hui, personne ne peut plus dire ça du télétravail. Mais des enjeux de transformation se déplacent. La transformation, c’est un tâtonnement. On essaye et on se trompe, on en tire ensuite les conséquences en permanence. C’est d’ailleurs toute l’essence de l’agilité… 

Donc, pour vous répondre, oui, je pense que la crise va augmenter cette dimension d’agilité. Le télétravail est le grand enjeu du moment, avec des nouveaux mixes et des nouveaux équilibres à construire entre le présentiel et le distanciel. Sur quels types de tâches doit-on faire cela et comment recréer une cohésion, une dynamique et une performance d’équipe ? On doit tenir compte d’ajustements permanents, d’un cadre de normes, d’un cadre sanitaire et d’angoisses plus personnelles, de risques psycho-sociaux… Voilà un beau défi d’agilité par la preuve…

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