Interview Anne Jacquelin

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Anne Jacquelin est docteure en sociologie, associée au laboratoire Genre, Travail et mobilités.
Directrice de la recherche et développement à la Fabrique des Territoires Innovants, elle accompagne des projets en utilisant une méthode appelée la « collaboration inclusive ». Cela vise à co-construire un projet avec les parties prenantes. Dans la dimension recherche, cela se traduit en faisant en sorte que la recherche alimente le projet en continu.
Les projets qu’ils accompagnent au sein de la FTI impliquent des organisations privées, publiques ou militantes, en lien avec la santé, la ville, l’agro-alimentaire, l’organisation du travail, et le développement économique territorial à impact social.
Anne Jacquelin participe activement au réseau Alliss, militant pour la valorisation du tiers secteur de la recherche. Elle enseigne également au CELSA.

 

Quelles sont les nouvelles demandes d’organisation du travail que vous voyez émerger ? Comment les expliquez-vous ?

À la FTI, nous sommes spécialisés sur les enjeux de collaboration. Pour un client, le besoin est de savoir comment mener un projet avec des personnes et des organisations qu’il ne connait pas forcément professionnellement, qui ont des métiers, des expériences et des rapports à l’emploi différents. Comment décider et agir ensemble en somme.
Ce que nous observons, c’est un besoin à apprendre à travailler ensemble sur des sujets complexes, avec des personnes qui n’ont souvent jamais travaillé sur ces sujets.
C’est d’ailleurs ce qui permet l’innovation mais c’est aussi une difficulté énorme pour démarrer, mener et faire aboutir des projets.

Les demandes d’organisation du travail en collaboration portent sur des sujets assez variés et qui répondent à différents enjeux : 

  • Ceux dont le modèle économique et social est en perte de vitesse ou repose sur des règles qui ont changé : il faut se réinventer à partir d’un nouveau contexte.
  • Ceux qui ont de nouvelles opportunités, cherchent à se diversifier dans des filières qu’ils connaissent peu ou avec de nouveaux acteurs qu’ils ne connaissent pas.
  • Ceux qui ont des besoins et cherchent à construire une réponse adaptée mais ne peuvent travailler seuls, soit par manque de ressources ou soit par manque de compétences.
  • Ceux qui sont un peu perdus, ne savent pas vraiment où ils vont et avec qui ; ils ont besoin de commencer à y réfléchir peu à peu, en s’ouvrant doucement.
  • Ceux qui doivent répondre à une injonction à l’innovation.

Chacun de ces cas de figures pousse à faire autrement, à différents niveaux : nouveaux contrats, nouveaux partenaires, nouveaux produits, nouvelles compétences, nouveaux modèles économiques : la façon de travailler, de s’organiser et de décider en est forcément impactée.

 

Un truc pour les décideurs qui décident de se lancer ?

Il faut gérer les doubles contraintes : d’un côté pour se lancer, il faut commencer quelque part et accepter que les décisions se prennent en partie à l’aveugle et qu’il faut avancer et se rapprocher d’une échéance pour la voir de façon plus nette. D’un autre côté, se lancer à l’emporte-pièce fait perdre du temps si les décideurs ne prennent pas le temps de documenter leur décision.

Ce que nous recommandons à la FTI c’est de découper l’objet de la décision en sous-étapes. Je prends l’exemple de créer un nouveau service à distance par exemple. La décision n’est pas tant de le créer ou non mais de procéder méthodiquement. 

D’abord de quel constat je pars pour proposer une telle solution ? Quel est mon diagnostic ? Ne dois-je pas enrichir ce diagnostic ? Et ce besoin d’accompagnement distance, quelles seraient les autres solutions ? Qu’en dit mon marché ? Et concrètement est-il pertinent que ce soit ma structure qui porte ce nouveau service ? Un partenariat ne résoudrait-il pas mon sujet ?
A chacune des étapes d’un projet (le diagnostic, la disruption, la scénarisation, le business plan, etc.), il est bon d’associer les parties prenantes : cela permet de mieux documenter chaque étape, de responsabiliser suffisamment chaque maillon afin de pouvoir réagir face aux imprévus et aux risques. Dans chacune des phases de mon projet, j’ai sans doute des experts à portée de main dans ma structure ou dans mon réseau. 

On l’a vu avec la crise du COVID, le gouvernement a dû s’en remettre à une partie du monde de la recherche, ce qu’il n’a pas d’habitude de faire dans un contexte aussi contraint. Et dans les faits, on s’aperçoit que la santé publique nécessite de nombreuses expertises qui ne font pas consensus. Ainsi, il faut travailler et interagir ceux qui prédisent, ceux qui soignent, ce qui organisent, ceux qui inventent, ceux qui financent pour construire de façon ad hoc des bases cohérentes dans un monde d’incertitudes. Considérer qu’un conseil scientifique remplace un processus d’analyse des besoins et de construction des solutions est un peu rapide…

 

Connaissez-vous des entreprises qui sont allées au bout du processus ? Quels écueils et quels bénéfices ?

Des entreprises qui vont au bout de leurs décisions, c’est un peu une tautologie. L’entreprise a déjà décidé. C’est pourquoi elle existe : elle a un objet économique et social, un mode de gouvernance et un bout de modèle économique rien que dans ses statuts. Donc les entreprises décident en permanence. 

Nous considérons trois échelles de décisions : la gouvernance statutaire, la gouvernance managériale et la gouvernance opérationnelle. A chacune de ces échelles se prennent et se négocient des décisions, mais aussi entre ces trois échelles. La question est plutôt de connaitre nos modes implicites et explicites de décisions à chacune des échelles pour mieux prescrire et soigner.

En revanche, des entreprises qui renversent des modes de décisions tellement anciens qu’ils sont l’objet de réflexes individuels, c’est plus rare. Dans les faits les entreprises doivent faire souvent évoluer leurs modalités de décisions mais cela arrive souvent de manière incrémentale, c’est-à-dire par petites touches adaptatives. 

C’est plus complexe quand il s’agit d’une décision qui s’impose du sommet. En revanche, on s’aperçoit qu’une décision très contraignante peut produire des solutions plus collaboratives. Des entreprises en déclin économique et en panne d’actionnaires ont pu envisager le modèle coopératif comme solution. Dans tous les cas, il est difficile de transformer une décision brusque et inadaptée en réussite opérationnelle. Impossible de suivre un dirigeant qui voudrait changer d’activité du tout au tout, sans ressources supplémentaires. Rien que pour des questions juridiques et statutaires ça n’aurait aucun sens. 

Lorsque l’on observe les entreprises du point de vue de leurs écosystèmes, on s’aperçoit que les normes, les modes de gestion du pouvoir et de la décision évoluent en permanence. Une entreprise peut décider d’évoluer vers un objet plus social en faisant évoluer un certain nombre de normes et se faire agréer ESUS.

La certification BCorp par exemple, intéresse désormais des multinationales qui ont une chaine de changements ambitieux à mettre en œuvre pour obtenir la certification : si plusieurs années seront nécessaires, le travail est à découper en objectifs réalistes qui peu à peu vont changer profondément l’entreprise, son rapport au monde et donc à la décision.

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